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Deux visions du monde s’affrontent avec l’émergence de l’économie numérique. Et il est bien difficile de les concilier dans les organisations. Pourtant quelques nouveaux entrepreneurs parviennent à disrupter des secteurs dominés par des leaders installés depuis longtemps. Retour sur la sociologie des organisations innovantes.
Selon Gilles Babinet [dans Transformation digitale : histoires de licornes, de data et de nouveaux barbares], il y a trois origines de la révolution digitale :
- la multitude avec Internet : elle affirme la force des écosystèmes et rend les leaders de plus en plus forts (plateforme, open source, blockchain …) ;
- la loi de Moore : elle a permis des forces de calcul favorisant l’émergence de technologies disruptives comme le big data et l’intelligence artificielle ;
- l’exploitation de la data : la sortie de la data des processus permet l’exploitation en temps réel et l’hyperspécialisation/hyperpersonnalisation.
C’est ainsi qu'Uber peut réinventer le transport en taxi en s’appuyant sur la géolocalisation des chauffeurs, trouvant la voiture la plus proche d’un client, calculant le meilleur trajet en tenant compte des embouteillages, facturant et encaissant de façon transparente, proposant le partage en co-voiturage au meilleur prix, pratiquant le yield management pour motiver ses chauffeurs à sortir leur voiture….
Pourquoi Uber nait de deux développeurs d’un site de recommandation et non d’un professionnel des transports ? Pourquoi Airbnb, Netflix et Spotify ne viennent pas d’entrepreneurs issus du tourisme, du divertissement ou de la musique ?
Il est difficile de citer un grand groupe qui ait réellement réussi à profiter de la transformation digitale pour accroître sa puissance sur son secteur. Ce constat général n’est que la traduction d’un changement de paradigme difficile à appréhender par les sociétés établies. Cette difficulté s’explique par leur histoire qui a forgé leur culture d’entreprise.
Il est difficile de citer un grand groupe qui ait réellement réussi à profiter de la transformation digitale pour accroître sa puissance sur son secteur.
Leurs organisations datent d’une époque où l’innovation était moins rapide et les innovations disruptives mettaient plus de temps à s’imposer. Depuis, la mondialisation des échanges et les « autoroutes de l’information » ont raccourci le temps économique.
La croissance économique des entreprises s’est longtemps traduite par l’augmentation quasi-proportionnelle de ses forces de production. À chaque nouvelle usine ou ouverture d’agence commerciale, il fallait plus de matières premières et plus de personnel pour les exploiter. Il fallait donc embaucher les forces de travail nécessaires pour respecter des ratios bien définis : tant de couturières par chemise à sortir par jour dans une usine de textile, tant de conseillers de clientèle par client dans une agence commerciale. L’informatisation a permis pendant longtemps d’améliorer les ratios de productivité sans pour autant en changer la logique.
De fait, historiquement, la croissance et la concentration des entreprises ont fait naître des entités de plusieurs milliers (et bien plus) de collaborateurs. Les entreprises se sont inspirées des organisations alors les plus efficaces : depuis l’antiquité, les organisations militaires structurées par la hiérarchie et la discipline ont fait leur preuve. Le respect des procédures y est la norme. De même, l’employé et l’ouvrier sont évalués sur leur capacité à respecter les processus scrupuleusement sous les ordres d’un contremaître (devenu avec le temps superviseur, puis chef d’équipe, et aujourd’hui manager). Et si la procédure n’est pas optimale, le plus gradé est chargé de les améliorer. C’est ainsi qu’on construit des cultures d’entreprise qui résistent au renouvellement des équipes. Ces organisations ont montré leur efficacité pour bâtir de grands succès économiques.
Tant que la procédure fonctionne, il n’est pas vraiment question de la modifier. La concurrence est le principal moteur du changement. Lorsqu’un compétiteur trouve un processus plus performant, il sera copié.
L’organisation s’est s’adaptée face à une innovation incrémentale : elle va lancer un projet d’amélioration ou déployer une nouvelle machine. Les procédures seront adaptées éventuellement avec l’aide d’une Direction de l’Organisation, garant d’un nouveau statu quo, tandis que les collaborateurs seront formés grâce au plan de formation tenu par les processus de la DRH. L’amélioration continue a donné un peu de liberté aux employés/ouvriers pour améliorer leur processus, dans la limite de gains incrémentaux et dans le cadre de processus méthodologiquement très cadrés (6 Sigma ou Lean).
L’innovation a changé la donne à partir du moment où :
- Le rythme de l’innovation va si vite que l’entreprise qui ne s’organise pas pour l’intégrer de façon continue se risque à ne pouvoir suivre le rythme de la compétition économique (même une entreprise technologique comme Microsoft ne peut réussir tous les tournants stratégiques et a raté celui de la mobilité) ;
- Des innovations disruptives remettent en cause des situations acquises et créent des résistances internes de par la force des organisations (silo, lorsque le digital impose de faire évoluer la collaboration entre informatique et marketing, baronnie, par le poids politiques de dirigeants qui respectent leur espace de pouvoir mutuel, mobilité des chefs, face à la technostructure comme dans l’administration) ;
- L’innovation disruptive permet de prendre une avance difficilement rattrapable d’autant que les brevets peuvent protéger de l’imitation (le moteur de recherche Google) et qu’il existe une prime disproportionnée au leader (toutes les plateformes de mise en relation et les réseaux sociaux).
La perspective de succès des nouveaux entrants leur permet des levées de fond ambitieuses favorisant des investissements au niveau mondial face aux acteurs nationaux. Netflix, Amazon ou encore Revolut n’avaient pas besoin d’être rentables pour renforcer leurs fonds propres et investir plus que Canal+ (1 Md€ contre 13 Md$ dans les programmes pour Netflix en 2018), Walmart (Amazon a investit en premier dans les magasins sans caisse) et BNPP (Revolut dispose de 60 développeurs à plein temps uniquement sur son application de banque au quotidien).
Mais ce qui constitue une innovation, ce n’est pas seulement ce qui est nouveau, mais ce qui est amené aux consommateurs et accepté par eux. C’est ce qu’a théorisé dès 1935 Schumpeter en affirmant qu’une innovation est une invention qui rencontre son marché. C’est ainsi que Kodak a su inventer la photographie numérique dès 1975, mais n’a pas su en faire une innovation.
La capacité d’un département R&D à inventer ou d’un service innovation à identifier un potentiel service différenciant ne constitue pas des éléments suffisants pour amener une entreprise à être innovante. Les grands groupes testent beaucoup, mais un prototype (Proof of Concept) s’avère inutile si l’entreprise n’a pas les « moyens » de l’industrialiser.
La capacité d’un département R&D à inventer ou d’un service innovation à identifier un potentiel service différenciant ne constitue pas des éléments suffisants pour amener une entreprise à être innovante.
Les grandes organisations rencontrent donc plus de difficultés pour capter la croissance économique de ses dix dernières années alors que de nouveaux acteurs se sont imposés dans pratiquement tous les secteurs en capitalisant sur trois démarches différentiantes : 1) l’agilité comme culture fondamentale d’innovation, 2) transgresser les normes pour favoriser la créativité, 3) créer et développer un réseau puissant et durable.
