Parcours d’un serial-entrepreneur, avec Patrick Amiel

‍Dans le cadre de son cycle de FABRIx, des keynotes pratiques et inspirantes, Anaïs Desmoulins, COO de La Fabrique by CA, recevait le 7 avril 2021, Patrick Amiel, CEO et cofondateur de 321founded, pour nous parler de son expérience chez Wengo, et de ses observations sur les différences et les synergies entre startups et corporates.

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Derrière le mur de mugs le plus connu de Twitter — Patrick Amiel collectionne les mugs de startups — on trouve un serial entrepreneur qui se lance en 2006 le défi de rejoindre un projet un peu fou nommé Wengo. C’est le début d’une aventure entrepreneuriale de onze ans.

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Wengo, la naissance d’un leader‍

Créé en 2004, Wengo Phone est d’abord un outil de voix sur IP, concurrent direct d’un acteur tout juste émergent : Skype. Fondé par 4 entrepreneurs français, le Wengo Phone voit le jour avec l’appui de Neuf Cegetel qui soutient activement le projet. Le service de voix sur IP s’articule autour d’une technologie en open source et rassemble 2 ans après son lancement 7 millions d’utilisateurs dans le monde. Problème, la startup peine à dégager du revenu, avec une offre en freemium qui pèse drastiquement sur son business model. Un pivot semble inévitable, et le constat d’un recours fort au Wengo Phone dans les métiers de services encourage une bascule de la valeur de la technologie au profit de l’utilisation réelle. C’est ainsi que s’impose le modèle d’une marketplace de services ; c’est la naissance de Wdeal.

Patrick Amiel rejoint l’aventure en tant qu’associé et incarne aux côtés des fondateurs la compétence marketing, séduit tant par l’équipe que les échanges autour de la vision et du produit.

Avec Wdeal, la technologie n’est plus au centre de la valeur de la startup, et devient un moyen pour placer l’utilisation au centre d’un nouveau service de mise en relation. Ce pivot, bien que nécessaire, entraîne aussi de nouveaux challenges, comme la recherche d’un nouvel actionnaire principal pour compléter le soutien de Neuf Cegetel qui devient secondaire. La restructuration touche également l’ADN même de la startup, ses process et ses effectifs, pour donner toute sa chance au nouveau modèle. En termes d’offre, le conseil juridique s’impose aux yeux des fondateurs comme le cas d’usage le plus prometteur : il s’agit de mettre à disposition un savoir, à un taux horaire affiché sur un besoin en général bien identifié en amont. C’était sans compter sur l’accueil par la profession, qui n’a pas l’habitude de publier à la vue et au su de tous ses honoraires ou de recevoir une note pour sa prestation — la transparence et la satisfaction client étant pourtant au cœur de la proposition de valeur de la nouvelle marketplace, et des éléments non-négociables.

Pour préserver leur service, les fondateurs optent pour l’intransigeance sur les piliers fondateurs de la marketplace : création d’un profil, publication de plages horaires disponibles, transparence sur les honoraires, et publication de tous les avis clients (même mécontents). Côté finances, la plateforme se lance sur un modèle d’encaissement pour compte de tiers avec un prélèvement à hauteur de 22% du chiffre d’affaires apporté. Sur ses 14 premiers mois, Wengo dépense beaucoup en advertising, dont une campagne de communication de 90K€ qui convertira un seul client : pas d’appels, le product market fit n’est pas encore trouvé. Cette traversée du désert permet à Patrick Amiel de comprendre qu’il faut se placer là où les prospects se trouvent. Un partenariat avec aufeminin.com permet le décollage de la section Conseil juridique, notamment au travers d’un positionnement sur le forum « Droit des familles ». Plutôt que de s’éparpiller, Wengo se concentre par la suite sur l’identification des stratégies gagnantes pour pérenniser son product market fit : c’est la différence entre investir 10x10 versus investir 100 d’un coup qui va permettre à la marketplace de connecter avec son public.

Wengo devient le 1er site de conseil juridique grand public en France. Comme toutes success stories, d’autant plus quand elle inclut des professions règlementées, l’aventure Wengo crée des vagues. La startup est attaquée sur son modèle, et tous les avocats inscrits sur la plateforme reçoivent de la part du régulateur un courrier demandant leur désinscription du service sous peine de radiation. Pour Wengo, c’est une perte immédiate et conséquente de chiffre d’affaires, et une plainte est déposée à son encontre, relative à la double interdiction de publicité et de tiers de facturation pour la profession. C’est dans l’adversité que l’on reconnaît les plus brillants entrepreneurs : Wengo transforme sa commission en rémunération fixe pour sortir de l’encaissement pour compte de tiers, et modifie ses CGU pour s’identifier non pas comme une plateforme publicitaire mais comme un annuaire. De fait, exiger un déréférencement de Wengo revient à exiger un déréférencement des Pages Jaunes ou de Google. Les torts reprochés à la plateforme ne sont plus reçevables.

C’est de l’apanage de toutes crises que de mettre en évidence les points de force et les faiblesses des entreprises. Chemin faisant, l’équipe dirigeante se structure pour encaisser une croissance conséquente qui met à mal les processus de départ.‍

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Manœuvrer une entreprise qui « scale »‍

En 12 ans, Wengo passe de 0 à 50M€ de chiffre d’affaires, un bilan positif, 280 salariés et une présence dans 9 pays européens. Une croissance qui n’aurait pas été possible sans la mise à jour régulière des process de l’entreprise et l’acceptation de 3 règles d’or.

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1. Être dans la recherche constante d’un alignement entre associés‍

L’alignement entre fondateurs doit être le fruit d’un effort continu, au risquer de créer le bazar au sein des équipes. Il est nécessaire de s’aligner régulièrement sur la valeur accordée à la parole de l’autre, la vision (en un mot simple et compris par tous), les attentes en termes d’espérance de gain vs. horizon temporel, et les trajectoires et objectifs de vie de chacun. Cet alignement permet d’éviter une paralysie dangereuse et de concentrer les efforts de tous dans une direction unique.‍

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2. Mettre en place un management qui permet d’accepter un flou de forme‍

Il est nécessaire de créer chez les équipes un contexte qui favorise une adaptation régulière de l’organisation, pour que chacun soit en capacité d’oublier son métier d’hier pour se concentrer sur les besoins présents. Cela implique d’inclure ce flou de forme dans le contrat de départ, et de recruter des profils qui seront capables de construire d’eux-mêmes leur carrière, avec une capacité réelle à créer ou saisir les opportunités de développement quand elles passent.‍

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3. Valoriser l’échec en tant qu’étape vers l’innovation‍

Échouer, c’est continuer d’avancer. Quand il n’y a plus d’échec, il n’y a plus d’innovation. C’est sur cette base que Wengo a travaillé son développement de produits et de services.

De 2011 à 2017, la startup opte pour une croissance externe qui mène au rachat de 9 entreprises et à la création de la holding My Best Pro. L’identification et le rachat de leaders naissants sur des verticales nouvelles permet à Wengo d’accéder à un nouveau marché tout en gagnant 2 à 3 ans en cours de route. La croissance externe et l’absorption de ces structures exigent de nouveau une capacité d’adaptation hors-normes et de choisir les bons combats : la première acquisition de Wengo se pousuit par un exercice périlleux de 18 mois sur l’alignement des systèmes d’information. Une erreur stratégique qui aurait pu coûter cher à la marketplace, dont les associés apprennent une nouvelle facette de leur métier : après le « faire », et le « faire faire », il faut aider les autres à grandir.

Au départ de Patrick Amiel, My Best Pro compte désormais 300 collaborateurs, une présence dans 9 pays, et se concentre sur une recherche d’EBITDA plutôt que d’innovation, naturelle pour une entreprise qui existe depuis désormais 13 ans.‍

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Startups et corporates : quelles synergies ?‍

Dans sa recherche d’une nouvelle aventure, Patrick Amiel interroge quelque 300 entrepreneurs et enseigne à l’Executive Program de l’INSEAD. L’occasion de croiser les personnalités, questionnements, méthodes et motivations de startupeurs et de cadres dirigeants de grands groupes. La valeur de croisement des deux modèles lui apparaît clairement, ses limites aussi.

Après 8 mois d’exploration sur une collaboration possible sur la création de startups avec des corporates, il parvient à un double constat : il est impossible de réunir tous les « bons » décideurs au même endroit pour une prise de décision rapide et efficace, et il est tout aussi impossible de statuer sur un éventuel scénario de partage de capital.

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"Je n’arrêtais pas de me demander : pourquoi Canal+ n’a pas lancé Netflix ? Pourquoi Solocal n’a pas lancé TripAdvisor ?"

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Il apparaît très clairement que l’innovation dans un cadre corporate nécessite de faire un pas de côté, volontaire et franc, qui permet de sortir du giron de l’entreprise tout en préservant un lien opérationnel fort pour identifier et valoriser ses unfair advantage, comme le fait La Fabrique by CA avec le Groupe Crédit Agricole.

321founded, la nouvelle aventure de Patrick Amiel, remplit désormais sa mission d’innovation autour de 3 leviers : 

• Un rôle d’accompagnement, visant à améliorer la qualité d’exécution à soutenir le développement de business innovants au sein même des corporates ;
• Un rôle d’operating partner auprès des VC et CVC qui identifieraient un besoin chez des startups de leur portfolio (soit pour répondre à une crise, soit pour soutenir l’accélération d’un modèle à succès) ;
• Un rôle de startup studio, par la création de startups dans le social, le e-commerce, l’immobilier et les marketplaces.
  

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Qui est Patrick Amiel ?

Patrick Amiel est entrepreneur et cofondateur de 321founded, un startup studio qui aide les organisations internationales à concevoir, construire et développer de nouvelles entreprises à succès. L'expertise et la passion de Patrick pour l'entrepreneuriat l'ont poussé à créer 321founded afin de fournir aux entrepreneurs français les outils nécessaires pour créer les moteurs de croissance de demain.

Auparavant, il était cofondateur de My Best Pro, un réseau social de premier plan entre particuliers et professionnels en Europe, racheté par le groupe Vivendi.

Patrick occupe aussi plusieurs postes au sein de conseils d'administration, comme par exemple PharmediStore, une place de marché B2B pour les pharmaciens. Il est aussi consultant spécial pour MisterTemp, leader des services d'intérim en ligne, et Elwin, un fournisseur de technologie SaaS B2B. Il est également investisseur dans un portefeuille diversifié d'entreprises allant de la fintech (Elwin, Kwiper) à l'immobilier (Imop), en passant par les assurances (Luko) et les vins et spiritueux (Cavissima).